По данным Минэкономразвития, гостиничному бизнесу не хватает около 320 тысяч сотрудников. Особенно остро ощущается дефицит линейного персонала — горничных, поваров и техников. В придорожных и загородных отелях кадровый голод ещё заметнее: если в центре города можно открыть вакансию и за неделю собрать десятки откликов, то в посёлке или на трассе таких возможностей нет.
Чтобы не застревать в цикле постоянного найма и увольнений, отельерам приходится менять подход к управлению персоналом в гостинице. Вместе с Алексеем Мусакиным и Ириной Ковалёвой разбираемся, как создать для сотрудников загородных и придорожных отелей комфортные условия труда и обучить их всему необходимому.
Где искать сотрудников для загородного или придорожного отеля
При подборе персонала для придорожного или загородного отеля управляющему нужно решить две задачи: найти сотрудников и удержать их в условиях высокой текучести. Обычно используют два подхода — стандартные каналы и более гибкие методы, которые применяют гостиничные сети, управляющие компании и опытные отельеры.
Классические каналы
Самый очевидный способ найти подходящих кандидатов — разместить вакансии на сайтах по поиску работы, например, на hh.ru и Superjob. Однако, несмотря на обилие объявлений на таких площадках, для загородных и придорожных отелей их эффективность ограничена: обычно соискатели живут далеко и не готовы ездить в гостиницу или работать вахтовым методом. В результате отклики есть, но большинство кандидатов либо не доходят до собеседования, либо отказываются от предложенных условий.
Более эффективный канал в таких случаях — социальные сети и «сарафанное радио». В небольших посёлках и райцентрах вакансии быстрее находят через локальные группы ВКонтакте и чаты в Телеграм.
Часто помогает личное знакомство: кто-то уже работает в гостинице и приглашает друзей или родственников. Этот способ почти не требует затрат и даёт более стабильный результат, потому что кандидаты сразу понимают специфику работы: где находится объект, какой график и условия проживания.
«Корпоративное обучение персонала в гостинице требует усилий и вложений, но даёт долгосрочный результат: бизнес получает подготовленную и лояльную команду, а сотрудники — понимание, что отель готов вкладываться в них и создавать условия для развития», - Алексей Мусакин.
Переманивание. Из-за дефицита кадров в сфере HoReCA нередко приглашают сотрудников из других отелей, в том числе из иных регионов. Это затратный метод: приходится предлагать более высокую зарплату и дополнительные бонусы. Однако для ключевых позиций, от которых зависит работа объекта, это зачастую единственный выход. По данным HR-холдинга Ventra, почти половина компаний (45%) сталкивалась с попытками конкурентов переманить их сотрудников.
«Компенсировать нехватку персонала в удалённом отеле помогают технологии — они автоматизируют рутинные задачи и освобождают время для общения с гостями. Например, киоски саморегистрации, электронные ключи и чат-боты разгружают ресепшен, QR-меню и онлайн-оплата снижают нагрузку на официантов и барменов, а PMS и менеджер каналов автоматизируют бронирования, ценообразование и отчётность.
Главное помнить, что технологии — это инструмент для решения конкретных задач, а не самоцель. В качестве примера можно привести опыт японской сети Henn na Hotel, которая попыталась полностью заменить персонал роботами, но впоследствии вернула людей. Причина в том, что роботы не справлялись с нестандартными ситуациями и, что особенно важно, не могли дать ощущение человеческого гостеприимства», - Ирина Ковалева
Как организовать трансфер персонала в удалённый отель
По мнению Алексея Мусакина, оптимально, когда жильё для сотрудников находится рядом с гостиницей — в радиусе 1–2 км. Это позволяет разграничить зоны проживания персонала и отдыха гостей, что важно для имиджа отеля.
Если расстояние до жилья менее километра, сотрудники могут ходить на работу пешком. При большей дистанции без корпоративного трансфера не обойтись. Обычно отельеры организуют автобусные рейсы по расписанию или используют служебные микроавтобусы.
В случаях, когда ближайший населённый пункт далеко от гостиницы, приходится покупать или строить отдельное жильё для персонала. Это избавляет от проблем с трансфером и позволяет быстрее закрывать вакансии.
«Такие меры кажутся затратными, однако в долгосрочной перспективе они выгоднее, чем постоянный поиск замены сотрудникам, не выдерживающим неудобных условий. Жильё при этом не привязано к конкретному человеку и остаётся активом компании», - Алексей Мусакин.
Чтобы сэкономить на строительстве жилья для персонала, можно возвести общежитие из модульных блоков — готовых конструкций, которые в среднем на 30–50% дешевле капитального здания. Такие модули вводят в эксплуатацию за полгода, а срок их службы составляет от 15 до 50 лет. При этом отельер может расширять общежитие, присоединяя новые модульные конструкции по мере роста штата.
Как выстроить удобный график для сотрудников отеля
«Русская Школа Управления» и сервис по поиску работы «Зарплата.ру» выяснили, что 44% россиян работают сверхурочно как минимум несколько раз в неделю. Главная причина переработок — высокая нагрузка и нехватка персонала (55%). Чрезмерная работа приводит к проблемам со здоровьем из-за стресса и усталости у 62% опрошенных. Таким образом, грамотно организованный график помогает удерживать персонал гостиницы не хуже, чем бонусы и обучение.
Для загородных и придорожных гостиниц стандартом остаются 12-часовые смены по схеме 2/2. Такой режим предсказуем и позволяет сотрудникам эффективно планировать личное время.
«Отдельную категорию составляют сезонные сотрудники: официанты, клинеры, аниматоры, инструкторы. Их, как правило, нанимают вахтовым методом. Летом потребность в таких работниках выше, зимой — ниже», - Алексей Мусакин.
Всё чаще отельеры внедряют более гибкие форматы:
- укороченные смены для студентов и молодых родителей;
- комбинированные графики для сотрудников, работающих на двух позициях (например, администратор‑кассир);
- частичную занятость в часы пиковой загрузки, когда нужна дополнительная помощь.
При этом ключевым принципом остаётся стабильность графика. Частые перестановки и внезапные изменения в расписании быстро демотивируют даже самых лояльных сотрудников.
«Помимо графика работы и доставки сотрудников, важны базовые удобства: раздевалки, комнаты отдыха, гардеробные. Это не просто приятные дополнения, а обязательный минимум, без которого персонал не задержится», - Алексей Мусакин.
Как обучать сотрудников и составлять стандарты обслуживания
Гостиничные сети выстраивают адаптацию персонала системно: составляют вводные программы, видеоуроки, инструкции и привлекают наставников. Всё это помогает новичку быстрее влиться в работу и запомнить стандарты обслуживания.
«В малых и придорожных отелях, где сотрудник с первого дня работает в режиме многозадачности, эффективнее комплексное обучение. Оно позволяет не просто усвоить отдельные задачи, но и научиться оперативно переключаться между ними, а также видеть весь процесс в целом», - Ирина Ковалева.
В придорожных гостиницах подход к обучению персонала проще: как правило, у них небольшой штат и нет HR-отдела. Новички обычно закрепляются за опытными коллегами, которые показывают основные рабочие процессы на реальных задачах.
«Попытки внедрять „модные“ практики командообразования или мотивации (тренинги, психологические игры, работу за идею) без реальных стимулов для таких объектов бессмысленны. Эффективное обучение персонала отеля возможно и без сложных программ. Наставничество, экспресс-курсы и технологические решения позволяют быстро превратить новичка в универсального сотрудника. Чем быстрее он адаптируется, тем устойчивее работает команда и выше качество сервиса», - Алексей Мусакин.
В небольшом коллективе сотрудники должны уметь подстраховывать друг друга — универсальность работника повышает его ценность для бизнеса. При этом необходимо соблюдать баланс и не допускать перегрузки обязанностями. Дополнительные навыки нужны для пиковых нагрузок, они не должны превращаться в постоянную вторую работу.
Ирина Ковалева: «Универсальность персонала — это ключ к эффективности, однако она должна быть обоснованной. Совмещать можно только функции одного направления: гостевого сервиса, хозяйственного блока или технического обслуживания. Примеры возможных комбинаций:
администратор — бронирование, консьерж-сервис, кассовые операции;горничная — уборка, работа в прачечной, складской учёт, помощь в организации завтрака;официант — обслуживание в зале, функции бармена, рум-сервис;охранник — контроль парковки, помощь с багажом, мелкий ремонт.
Главное правило: не смешивать представительские функции („лицо отеля“) с хозяйственными („черновая работа“) и не объединять контроль с исполнением».
Как удержать сотрудников в придорожном или загородном отеле
По результатам пульс-опроса международной рекрутинговой компании Antal Talent, средний коэффициент добровольной текучести линейного персонала в сфере HoReCA составляет 80%. Поэтому отельеру важно не только нанять подходящего кандидата, но и удержать его. О том, как снизить текучесть, рассказали в отдельной статье.
Однако полностью застраховаться от частых увольнений в гостиничном бизнесе невозможно — это естественный процесс. Одни сотрудники уходят по возрасту, другие рассматривают вакансию как временную подработку, третьи мигрируют между отелями в поисках лучших условий. По наблюдениям Алексея Мусакина, особенно заметны сезонные колебания: зимой официанты и аниматоры уходят в межсезонье и ищут работу там, где остаётся поток гостей, а летом многие предпочитают трудоустраиваться в рестораны и курортные комплексы, где выше доход от чаевых.
«Требования к условиям работы выросли. Если ранее вахтовиков можно было поселить по четыре человека в комнате, то сейчас максимум по двое или вовсе поодиночке. Квалифицированным сотрудникам отели часто предоставляют жильё для семьи и даже детские комнаты. Поэтому крупные гостиничные комплексы закладывают расходы на проживание и трансфер в постоянную статью бюджета — без этого кадры не удержать», - Алексей Мусакин.Ирина Ковалева: «В управлении персоналом важно не следовать жёстким правилам, а взвешенно оценивать вклад каждого сотрудника. Например, если опаздывает ключевой работник — администратор или единственный повар, логично отправить за ним такси за счёт отеля. Это не поощрение, а снижение операционного риска: стоимость простоя превышает цену поездки. А если речь о рядовом сотруднике, то предполагается, что он добирается сам — это формирует ответственность. Аналогично и с больничным. Если человек показывает высокую эффективность, стоит разобраться в причинах (перегрузка, выгорание, состояние здоровья) и предложить помощь. Сохранить сильного специалиста выгоднее, чем искать нового. Если же сотрудник работает посредственно и часто болеет — лучше расстаться. Настоящая стабильность работы обеспечивается не стопроцентной явкой, а наличием подменных сотрудников. При такой системе опоздания и больничные перестают быть критичными».
Поддерживать штат в полном составе помогают следующие методы:
- Денежная мотивация. По оценке Алексея Мусакина, за 2024–2025 годы зарплаты в гостиничном бизнесе выросли примерно на 30%, но пока отстают от среднерыночных. Рост расходов на персонал неизбежен, и его нужно учитывать при финансовом планировании.
- Обучение. Инвестиции в подготовку сотрудников всегда окупаются. Даже если часть сотрудников уйдёт, общий уровень сервиса в отрасли вырастет.
- Улучшение условий труда. Предоставление жилья и трансфера, оборудованных комнат отдыха и раздевалок — минимальные условия для удалённых объектов. Важно предлагать бесплатные обеды или льготное питание, не нагружать сотрудников задачами и сверхурочными сменами. В качестве бонуса отель может сам стирать и выдавать униформу, оплачивать доставку продуктов и давать скидки на услуги партнёров (например, заправка), предоставлять ДМС.
- Работа с местным сообществом. Придорожным и загородным отелям стоит развивать связи с ближайшими населёнными пунктами: проводить профориентацию, лекции и стажировки. Это позволяет готовить потенциальных сотрудников ещё до их выхода на рынок труда.
- Привлечение сезонных работников. В высокий сезон гостиница может быстро увеличить штат, предложив персоналу на отдельных позициях работать вахтовым методом.
Ирина Ковалева: «Для небольших загородных и придорожных отелей, где основу команды составляют сотрудники старше 30 лет, нематериальная мотивация становится ключевым фактором удержания. Достойная зарплата позволяет предотвратить уход сотрудников на менее выгодные условия, но именно корпоративные ценности и благоприятная атмосфера в коллективе зачастую становятся решающими и побуждают отказаться даже от более выгодных предложений».
Ирина Ковалёва считает, что ряд сотрудников ищет не карьерный трамплин, а «надёжную гавань», поэтому для них важнее:
- стабильность и предсказуемость — чёткий график, своевременная оплата, понятные правила работы;
- уважение со стороны руководства — признание опыта, гибкость в решении рабочих вопросов, человеческое отношение;
- здоровая атмосфера в коллективе — взаимоуважение, отсутствие интриг, поддержка коллег;
- ощущение значимости — понимание, что их труд действительно важен и ценится.
Чтобы удержать таких сотрудников, важно давать им возможности для профессионального роста — не только вертикального, но и горизонтального. Это может быть расширение зоны ответственности, обучение или повышение квалификации. Также важно создать комфортные условия труда и ввести справедливую систему поощрений с понятными критериями оценки и нематериальными формами признания: грамотами, публикациями внутри компании, благодарностями от гостей.
По оценке Минэкономразвития, кадровый голод в HoReCA сохранится минимум до 2030 года, и отрасли придётся научиться работать в новых условиях. Отельеры, которые инвестируют в обучение сотрудников, обеспечивают жильём и создают стабильные условия труда, формируют современный стандарт трудовых отношений. Постепенно гостиничный бизнес переходит к более зрелой и ответственной модели управления, ориентированной на человека.
Источник: https://travel.yandex.ru/pro/kak-nanimat-i-obuchat-personal-v-usloviyah-kadrovogo-goloda/
Больше ценного — для профи в туризме
Читайте в Телеграме
