Тренды, проблемы и решения рынка гостиничного управления и девелопмента

Алексей Мусакин / Кронвелл Групп:
Очевидно, что стоит отметить главный тренд — выход ряда компаний, которые раньше обслуживали преимущественно объекты своих собственников, на открытый рынок гостиничного управления — в основном, за счет сторонних инвестиций.

Еще один тренд — появление огромного количества управляющих компаний [так называемых], которые созданы топ-менеджерами и директорами отелей [часто западных брендов, в т.ч. покинувших РФ], либо переросшими свои позиции, либо проявившими амбиции на дальнейший рост в таком формате. И вот это то, что точно не хорошо для рынка. Проблема не в том, что такие УК, порой, состоят из двух-трех человек, а в том, что они не обладают достаточной экспертизой по всем направлениям, которые требуются от профессиональной управляющей гостиничной компании. Какой бы ни был успешный или известный GM [general manager — прим. ред.], он не может обладать полнотой компетенций и опыта по всему ряду процессов создания и жизни гостиничного продукта: операционная деятельность, хаускипинг, технологии, закупки, маркетинг, HR, проектирование и девелопмент, техсопровождение и т.д. При этом, как ни парадоксально, но

Основная проблема, которую создает большое число управляющих компаний, которые активно себя продвигают на рынке — это проблема выбора.

С чем сталкивается сегодня собственник в процессе поиска себе управляющей компании? Он делает запрос во все УК, до которых может дотянуться и получает цифры-предложения. И разброс по этим предложениям может быть очень большим. Изучает наиболее приятные прогнозы, смотрит портфолио команды [а там известные и успешные бренды, на отели которых работали участники этой команды мечты]. Подписывается, не получает результат, расторгается. Раз, два... Обжегшись, решает сам все взять в свои руки [часто делая все еще хуже].

Кстати, многие собственники отелей, работавших под западным управлением, с уходом операторов в чем-то даже были рады [первое время] — персонал обучен, стандарты есть и комиссию платить не надо... А спустя время начало снижаться качество. Неожиданно. И, практически, на всех объектах, которые не сохранили за собой какие-либо взаимоотношения с брендом либо с командой, которая представляла оператора в России. Поэтому

Рост количества управляющих компаний в рынке гостиничного управления не означает рост качества этого управления.

Далее, нужно отметить

Тренд — приход в гостиничную недвижимость новых [преимущественно, непрофильных] инвесторов.

Эти инвесторы, которым и во время действия 141-го постановления [Правительства РФ от 09.02.2021 г. о субсидировании кредитной ставки для строительства гостиничных объектов] строить и запускать было непросто, сегодня, когда все по коммерческим ставкам или даже на собственные деньги, не готовы на срок окупаемости до 15-20 лет. Поэтому они говорят: давайте искать способы ускорения срока окупаемости, например, привлекая физических лиц в долевое строительство с дальнейшим управлением или создание вокруг отеля девелоперской недвижимости. На фоне того, что при постепенном снижении ставки частный капитал так или иначе будет вымываться из депозитов — это верное решение. Бум на апарт-объекты — это вот из этой серии. Там много всего потенциально спорного, но об этом - в другой раз.

Еще один очевидный

Тренд — расширение привычного функционала управляющих компаний: помимо традиционных фулл-менеджмент, аренда и франшиза, в рынке все больше утверждается advisory/consulting.

Этот тренд пока не глобальный, но очень активно растущий. Типичная ситуация — собственник реализует некий авторский гостиничный проект и сталкивается с тем, что людей или компетенций на эффективное управление им не хватает. При этом, он не готов уходить под жесткие стандарты какого-либо бренда [понимая, что на его объект чужая матрица не натянется], но хочет регулярно влиять на политику гостиницы и участвовать в ее жизни. Это очень характерно для объектов с номерным фондом в до 70-90 номеров. Именно поэтому мы в Кронвелл Групп под это выстроили соответствующее предложение, которое многие собственники считают для себя подходящим.

Традиционный подход гостиничных операторов к таким объектам не интересен ни им самим, ни собственникам. Первым он не интересен из-за малого номерного фонда [много не заработаешь], вторым — из-за высокого управленческого вознаграждения [с чего платить?]. А вот формат сопровождения операционной деятельности на всех звеньях — заходит. Отель получает постоянную поддержку от управляющей компании в вопросах юриспруденции, финконтроля, маркетинге и продажах, IT-решениях и т.д — выгоднее и качественнее, чем самостоятельно мог бы их решать.

Строго говоря, сегодня даже Marriott расширяет свой портфель за счет этого тренда — принимая в свою экосистему авторские отели в Collection-формате [сохраняя их самобытность, но помогая операционно, стандартами и продажами].

Соответственно, для подобных объектов

Все более распространенным форматом станет сотрудничество с управляющими компаниями по модели advisory/consulting на базе фиксированной абонентской подписки.

Один из трендов, который мы видим у гостиничных операторов как на Западе, так и в РФ — переход на собственные технологические решения. Например, Choice Hotels переводит отели сети [7.500+] с Opera Cloud на свою PMS, экономя десятки миллионов собственникам гостиниц. Или наши, UPRO Group — выстроили полностью законченную независимую IT-инфраструктуру и теперь предлагают аутсорс продаж, где отелю не приходится платить комиссию за брони со своего же сайта. Можно ли считать трендом стремление операторов к некоему технологическому суверенитету?

Алексей Мусакин / Кронвелл Групп:

Здесь нет однозначного ответа, хотя, глобально, я практически всегда против того, чтобы замыкаться в одной банке - хотя бы потому, что закрывшись, без обмена информацией, невозможно изобрести все и лучше того, что изобретается в мире.

Нужно отметить, что IT-решения всегда "привязывают" отель к вендору, не важно, отечественному, как Travelline или UPRO Group, или международному. В этом смысле, IT-суверенитет - это суверенитет управляющей компании, но не отеля, который все равно будет зависим - не от одного бренда/поставщика, так от другого.

Поэтому мы в Кронвелл Групп всегда исходим из того, что выгоднее, правильнее и эффективнее для собственника. И если он пользуется определенным IT-арсеналом, уже купленным/оплаченным, то далеко не факт, что это нужно менять. В этом смысле, нас больше интересуют решения, позволяющие интегрировать то, чем пользуются наши партнеры. И в рамках экосистемы нашего Кронвелл Клуба программа лояльности должна работать вне зависимости от того, какими PMS, модулями бронирования или сайтами пользуется отель.

Университет, который мы строим, подразумевает обучение всем основным гостиничным IT-программам, которые есть на рынке РФ и способны интегрироваться с платформой TeamJet.

В целом же, решение нужно принимать в каждом случае индивидуально. Даже такой большой игрок, как Marriott, не стал превращаться в ОТА [хотя с его возможностями и охватом - мог бы], понимая приоритеты, внутренние конфликты и разные компетенции в управлении и IT-разработке. Поэтому он использовал преимущество своих габаритов в договорах с ОТА — и отели под брендами Marriott получая бронь с условной Expedia, платят комиссию не в 18% или 20%, а, например, 12% [при том, что сам Marriott вполне может иметь договоренность о 9% и зарабатывать еще и на этой разнице].

Кадровый дефицит привел к тому, что сегодня вся гостиничная отрасль живет в рынке работника. Управляющих компаний, которые обзавелись или обзаводятся [как Кронвелл Групп] собственными системами подготовки кадров, в стране — единицы. Остальные — "скребут по сусекам" то, что можно поднять с рынка труда. Насколько долго дефицит кадров будет главным бичом гостиничного бизнеса и как можно на это влиять, находить, обеспечивать и так далее?

Алексей Мусакин / Кронвелл Групп:

Это все про условный выбор между работой курьером на самокате или официантом в ресторане. На деле же, конечно, вариантов куда уходит персонал гостиницы - множество: и ритейл, и заправки, и логистика — и часто заработная плата будет выше, а требований — меньше. К тому же сказывается специфика поколения "зумеров" - никто не готов долго учиться и строить карьеру, достаточно "доработать до покупки Айфона или тура на Бали", а там — "трава не расти"...

Дефицит персонала точно продлится еще десять лет — до момента, пока подрастет следующее поколение, которое из этой демографической ямы вышло. И единственный вариант удерживать персонал — заработная плата.

Истории про нематериальную мотивацию — в прошлом, сотрудник смотрит на бесконечность предложений и свои возможности реализации, и понимает — это его рынок, ему и выбирать.

За три года гостиничный фонд оплаты труда вырос, в среднем, в полтора раза. Прибавьте к его неизбежному продолжающемуся росту возвращение НДС и возможное увеличение туристического налога до 5% — и истории про быструю окупаемость или высокую доходность [которую сегодня "сплошь и рядом" обещают частному инвестору] покажутся траги-утопией.

А теперь

Посмотрите на общий pipeline гостиничных проектов в стране [особенно в сегменте апарт-отелей], которые через 2-3 года войдут в стадию запуска - компаниям придется, буквально, перекупать людей с резким ростом ФОТ, и это приведет к обрушению финансовых моделей, кассовым разрывам и задержкам кредитных платежей, штрафным санкциям и требованиям по возврату субсидий, которые инвестор/девелопер получил от государства.

Поэтому, когда сегодня планируется какой-либо гостиничный объект, прогнозировать его операционную деятельность необходимо не из текущих цифр ФОТ, и учитывать, что нормальная экономика может существовать только при высокой стоимости персонала.

Что делать? Повышать производительность труда, снижать количество персонала на единицу рабочего времени. И мы ведь, как отрасль, это уже проходили, до 40% сократив расходы на зарплаты — например, когда пришли к программному обеспечению и ключ-картам, исключив из ФОТ дежурных по этажу, автоматизация избавила отели и рестораны от кассиров, а видеосистемы и СКУД сократили избыточный штат охранников. Поэтому и сегодня нужна очередная итерация по оптимизации.

Естественно, нужно смотреть в сторону аутсорсинга различных услуг — юристы, финансы, бухгалтерия, бэк-офис — этот рынок будет развиваться и помогать отелям экономить. Переход на ИИ-агентов уменьшит отдел продаж.

Даже в отелях-"пятерках" сегодня рассматривают возможность замены a-la carte [с дорогими официантами] на buffet service [самообслуживание]. Плюс вендинговые аппараты. Скорректируют миграционное законодательство [биометрия через Госуслуги] — сэкономим и на стойке ресепшн.

Онлайн-консьерж плюс договор с дарк-китчен [качественная локальная кухня] и курьерской службой — то, как отель может уже сейчас закрывать f&b-вопрос без собственного персонала.

Более того, некоторые городские гостиницы уже проектируются с учетом меняющейся бизнес-модели, адаптированной под дефицит кадров — выделяя технические площади под помещение для приема курьеров [потому что понимают поведенческую модель заказывать еду на WB или Ozon Fresh].

Гостиничный продукт — это соединение и реализация нескольких сильно отличающихся друг от друга компетенций [выбор локации и инфраструктуры, здание и баланс площадей, оснащение и стандарты качества, HR-политика и ценовое позиционирование и т.д.]... Насколько в этом смысле рынок гостиничного девелопмента сегодня удобен, комфортен, предсказуем и прозрачен для собственников и инвесторов - в контексте того, как и из чего выбирать партнеров?

Алексей Мусакин / Кронвелл Групп:

Объективно, сегодня

В глазах собственника/инвестора рынок гостиничного девелопмента - сплошная неизвестность, лотерея и хаотичное броуновское движение.

На вайбе развития внутреннего туризма и поддержки государства любых турпроектов в девелопер-консультанты пошли все, кому не лень — без знаний, без реального опыта, без насмотренности... Готовые что угодно "рисовать", лишь бы в моменте оказания "услуги" заработать. И на эту матрицу идеально ложится инвестор, который "все знает" и хочет построить "суперский отель". Девиз - "я построил свою империю [не важно в какой отрасли], и отель - тоже построю".

Такая позиция, безусловно, нисколько не умаляет реальных достижений этого инвестора, но требует от нас, как профессиональных консультантов, разговаривать с ним на его языке — буквально, объясняя, что продукт его империи [то, как он выглядит или что делает] — это одно, а то, как этот продукт производится [конвейер, склады, логистика и т.п.] — совсем другое. И то, что он видел и жил в отеле [впечатлившим его гостиничным продуктом] в Италии, не означает, что он способен воспроизвести его самостоятельно у себя на земле, даже не посмотрев его изнутри.

В сфере гостиничного консалтинга Кронвелл Групп далеко не всем доступная по цене компания — прежде всего, потому что мы не цифры "рисуем", а живем в парадигме ответственности за будущие реальные показатели и результаты "на земле".

Ценообразование гостиничной недвижимости сильно отличается от офисной или складской. Чтобы понять стоимость торгового центра, нужно взять из открытых данных его EBITDA и умножить на типовой для отрасли коэффициент, так определяется цифра, вокруг которой пойдет торг. В гостиничном бизнесе все совсем не так, потому что он зависим от гораздо большего количества влияющих на него факторов — и именно понимание диапазона того, что надо учитывать при проектировании и реализации объекта и отличает профессионалов от дилетантов.

Но в целом, особенность нашего рынка гостиничного девелопмента в том, что он все еще — про мечту, а не про бизнес. Москва и Питер из этого, по большому счету, уже выросли, а вот регионы — еще нет.